先是京东发布2025年度“春晓计划”成绩单，通过AI智能发品、免费开放数字人直播工具等技术赋能举措，全年吸引数百万新商入驻，新增商家数量同比增长57%，以此破解增长瓶颈；不止互联网大厂，传统企业也纷纷加入转型浪潮，新希望推出覆盖2000余人的“新希望领导力·焕新训练营”，聚焦人工智能领域探索新质生产力破局路径；海信则重构海外运营模式，在泰国开工建设海外最大智能制造工业园，通过“研产销一体化”实现从产品输出到产业深耕的转型，以长期主义应对全球化挑战。

　　看着这些曾经叱咤风云的巨头和深耕实业的标杆，如今都在主动掀起自我变革的浪潮，挺让人感慨的。大家突然发现，原来企业无论做到多大，哪怕拥有成熟的产业链和庞大的市场份额，只要稍不留神，就会滑向“平庸”。

　　这就是商业世界最残酷的悖论：让你成功的那些经验、流程、组织架构，最后往往变成了杀死你的毒药。

　　这不仅仅是中国公司的问题，全世界的大公司都在渡劫。为什么有的公司（像诺基亚、雅虎）倒下了，而有的公司（像微软、苹果）却能穿越周期，甚至越活越年轻？

　　最近读了斯坦福大学组织转型专家贝南·塔布里奇（Behnam Tabrizi）的新书《向硅谷学创新：未来企业永续生存法则》。塔布里奇在斯坦福任教25年，专门研究“组织怎么活得久”。被誉为硅谷巨头背后的导师。

　　书里有个核心观点特别扎心：大多数公司死掉，不是因为做错了什么，而是因为它们依然在做过去让它成功的事情。

　　今天，我从书里摘了一些特别有分量的段落，咱们一起看看，那些真正打破了“规模魔咒”的企业，到底做对了什么。

　　现在很多老板都在喊“回归创业初心”，其实亚马逊的贝索斯早就给这种状态起了个名字，叫“Day 1”。

　　但贝南·塔布里奇在书里，花了很多笔墨去写它的反面——“Day 2”。这是一个非常可怕的状态，也是很多大公司现在的真实写照。

　　大多数成熟企业都属于杰夫·贝索斯所说的“Day 2”，即企业已经成功验证了其商业模式，现专注于大规模实施这一模式。不幸的是小火箭在哪里充值划算，“Day 2”带来的一些行为，会导致成熟企业在面对当今这个颠覆性时代时变得脆弱。

　　贝索斯提醒企业家要警惕“代理者”带来的综合后果。所谓“代理者”，是指那些本身并无价值，却被用来衡量或替代实际价值的指标或流程。贝索斯指出：“随着企业规模的扩大和复杂程度的增加，会出现一种管理‘代理者’的倾向。这些‘代理者’的形式多样、规模不一，既危险又隐蔽，非常符合‘Day 2’的特征。一个常见的例子就是将流程作为‘代理者’。”

　　流程不过是达到目的的一种手段，最常见的作用是提高管理的可扩展性。但是，随着企业规模的日益庞大，管理者逐渐远离服务客户的一线工作，流程自身却成了目的，并且往往变得极为复杂，以至于大多数人都不知道如何突破这些流程去开展工作。

　　企业最初的那股激情之火逐渐消失殆尽。员工开始将企业视为理所当然的存在，并开始转向寻求个人利益。虽然他们为了保住工作而尽职尽责地完成任务，但是许多人选择了“精神离职”，将自己的精力和创造力投向其他地方。

　　读到这儿，是不是觉得背脊发凉？所谓的“流程至上”“合规大于业务”，不就是现在很多大厂的通病吗？当管理者不再看客户的脸，而是看PPT和报表时，这家公司其实就已经进入ICU了。

　　怎么解决这个问题？书中提到了一个很有意思的概念：存在主义使命。这词儿听着很哲学，其实就是问你：如果没有你这家公司，世界会有什么损失？

　　2014年，面对温水煮青蛙似的衰退危机，微软董事会做出了一个重大决策：任命萨提亚·纳德拉接替退休的史蒂夫·鲍尔默，成为新一任CEO。纳德拉提出了一个简单而深刻的方案：重新发现微软的灵魂，找到企业存在的原因。

　　当时，最接近微软核心使命的是公司长期以来一直坚持的一个目标：“让每一户家庭和每一个办公桌上都有一台电脑，并运行微软的软件。”

　　纳德拉上任后，携手同事重新定义了公司的使命：“赋能全球每一个人和每一个组织，帮助他们成就不凡。”

　　此前，微软的使命表述主要聚焦于打造品牌产品和扩大市场份额，而新的使命则描绘了一个更加崇高的愿景，微软的产品和服务在为个人和组织创造一个更美好的世界。

　　真正的存在主义使命是艰难而深刻的，它触及企业的身份和存在的理由，以及企业真正的权衡取舍；它让企业放弃一些诱人的机会和策略，甚至会导致员工流失。但只有对这一使命做出坚定的、存在主义的承诺，才能推动企业摆脱固有的结构，走向永续创新。

　　这一变，微软的业务逻辑全变了。以前为了卖Windows，死活不兼容Linux，甚至打压对手。有了新使命后，只要能帮客户成功，微软甚至可以在自己的云平台上跑对手的软件。

　　这就是格局打开了。咱们国内的企业，是不是也该反思一下，你的使命是挂在墙上给领导看的，还是真的印在员工心里？

　　大多数公司做的是“客户调查”，问客户想要什么。但书里说，这远远不够。真正的创新者，要有“同理心式想象力”。

　　亚马逊不鼓励员工关注工程技术或销售业绩，而是鼓励关注客户能从自己的投资中获得多少价值。公司的目标是将同理心与客户数据结合起来去构思一款产品或服务，然后通过创新来克服提供这种产品或服务所面临的障碍。

　　在追求这一目标的道路上，亚马逊不会让任何事物阻挡前进的步伐。当亚马逊云服务发现客户的需求出现变化时，它就开始设计定制的服务器芯片，不再依赖芯片制造商提供的现成产品。亚马逊本身并不想在芯片设计领域竞争；它只是发现了一种方法，能够在不增加成本的情况下，提供更优质的客户体验。

　　苹果公司并没有去制造客户当下看似想要的产品，而是制造出尽可能强大的消费级设备，然后从客户的视角出发去思考以下问题：

　　苹果并不是为了技术而追求技术。长期担任苹果公司营销总监的肯·西格尔指出：“关键在于，要站在他人的视角看待问题。像一名顾客那样去感受广告、购买、学习、使用的整个体验旅程。问自己一个关键问题：这个体验是否好到你真的会向朋友、家人或同事推荐？”

　　你看，真正的“客户痴迷”，不是如果不买我的东西我就降价，而是为了让你用得爽，我愿意去干我不擅长的事（比如亚马逊造芯片），或者我愿意为了体验去砍掉多余的功能。

　　现在很多企业为了所谓的“转化率”，在APP里加各种弹窗、各种套路，这哪是客户痴迷，这是“痴迷于掏空客户”。

　　很多老板纠结：我要稳住基本盘，又要搞创新。基本盘要稳，创新要快。这俩管理逻辑是冲突的啊！用管老业务的方式管新业务，新业务必死；用管新业务的方式管老业务，公司得乱套。

　　永续创新领导者往往以双重模式运营：对于可预测的或日常的业务采用压缩模式，而对于那些新兴的或差异化领域的业务则采用实验模式。

　　压缩模式适用于那些能够进行渐进式改进且市场或技术不确定性较低的项目。领导者会要求团队制订详细的、端到端的进度计划。压缩模式增强了这一过程的纪律性和紧迫性，尤其是对那些尚未常规化的复杂业务。我们的目标是实现业务的标准化、自动化，并尽可能地降低成本。

　　对于大多数的核心战略运营项目，敏捷创新者则会采取相反的策略。他们不强调效率，而是鼓励管理者积极探索多种选项与假设。这种经验式方法强调学习和探索，但仍然有明确的聚焦点和里程碑来确保团队的纪律性和责任感。

　　突破性项目不会制订详细的进度计划。取而代之的是，管理者制订带有里程碑的交互进度计划，用来讨论新发现和探索新路径。

　　明智的领导者将突破性项目与那些能从压缩模式获益的项目清晰地区分开来，这样同一团队就不会同时在两种模式下工作。

　　比如特斯拉，在造车这件事上，那是极致的“压缩模式”，成本控制到变态；但在搞自动驾驶、搞火箭回收（SpaceX）上，那就是极致的“实验模式”，允许炸机，允许失败。

　　很多企业的问题在于“一刀切”。要么全公司都搞OKR，结果连流水线工人也得写目标；要么全公司都搞KPI，结果搞研发的为了完成指标只能造假。

　　大胆进攻，初创企业比较容易做到，但对那些大型的、成熟的、已经取得成功的公司来说，则要困难得多。对大公司来说，既然已经做得很好，为何还要冒险呢？

　　结果是，大多数成功的公司都会进入亦步亦趋的状态。有时，这种亦步亦趋很明显，比如，公司会照搬一个成功竞争对手的每一个动作；有时，则很隐蔽，比如，公司以数字方式复制人们已经喜欢的实体产品，却并未做任何改进。

　　积极主动地抵制安于现状和小圈子利益的趋势是需要勇气的。亚马逊就做到了这一点。创始人杰夫·贝索斯记得，早期“人们简单地认为网上书店应该具备实体书店的所有功能”。但他足够大胆，提出了不同的要求：“我们不要去复制实体书店，而是要从互联网汲取灵感，探索我们在新媒体中可以实现，而在旧媒体中永远无法做到的事情。”

　　胆识这一品质只有在其缺失时才显得弥足珍贵。当一家公司面对逆境缺乏通过大胆举措重塑市场的雄心时，它往往会轻易地将困境归咎于外部因素。

　　百视达前首席财务官汤姆·凯西反复将企业倒闭归咎于股市下跌的不利时机……然而，当我们审视时间线时，会发现他将百视达和奈飞相提并论的观点是站不住脚的。2010年，当百视达申请破产时，它的产品已经十年未变。反观奈飞，则始终在不断创新。

　　百视达当年的店铺遍布全美，比现在的奈飞风光多了。但它死守着“收租金”的模式，对流媒体视而不见。

　　现在看看我们身边的行业，是不是也有很多“百视达”？他们把业绩下滑归咎于大环境，归咎于消费降级，唯独不反思自己是不是已经十年没有推出过真正的创新产品了。

　　这本书里还有很多有意思的观点，比如“皮格马利翁效应”（你怎么看待员工，员工就怎么回报你）、“跨界协作”（打破部门墙的艺术）等等。

　　但我最想说的是，读完这本书，你会发现：企业和人一样，对抗衰老唯一的办法，就是不断运动，不断更新自己的细胞。

　　那些只会抱怨环境、只会内部卷流程的企业，注定会被淘汰。而那些敢于承认问题、敢于重新定义使命、敢于在悬崖边上“双线作战”的企业，才能活成下一个时代的传奇。

　　如果你也对组织的僵化感到焦虑，或者正在寻找破局的思路，这本书《向硅谷学创新》，值得放在你的案头，常读常新。

　　本文作者：陈雪频，智慧云创始合伙人，多家上市公司的战略、组织、领导力和数字化转型顾问，对家族企业有18年以上的持续研究，著作有畅销书《一本书读懂数字化转型》、《创业家族：中国家族企业传承路径》、《深度信任：从连接到共赢》等。

　　为什么昨日的行业巨头，最终都难逃衰落的宿命？为什么我们引以为傲的成功经验，正悄然变成阻碍创新的巨大惯性？

　　斯坦福大学转型专家贝南·塔布里奇，历经25年研究，深入苹果、亚马逊、特斯拉等顶尖企业，首次揭示了它们摆脱“规模诅咒”、实现永续生存的8大核心支柱。

　　本书构建了一个完整的“永续创新操作系统”，从奠定“利他”的文化基石，到点燃“激情”的组织引擎，再到落实“勇气”的战略行动，为你提供了一套逻辑严谨、拿来即用的转型路线图。