两年前，以花王为代表的日系纸尿裤企业陆续在中国停产或撤离中国市场，日系品牌的多年高光散去。诞生于新消费浪潮的Babycare从一款婴儿背带做起，反低价竞争而行，沿着笃定的全品类路线，如今在纸尿裤行业的市占率稳居TOP3，婴童湿巾的市占率则断层第一。

　　2022年，Babycare启动日本业务，创始人李阔第一次参加了当地的母婴行业展会。意外的是，一些全球知名的日本品牌仿佛研究过他的一切，从出生年月到何时创业都已提前了解、做足准备。在海外，来自中国的Babycare成了潜在的威胁者、颠覆者。

　　Babycare正在有策略地攀爬日本这个母婴品牌的“高地”。如今，它们的湿巾产品进驻日本线多个门店，包括当地母婴头部连锁阿卡将本铺、西松屋，药妆连锁店松本清，以及7-11、堂吉诃德等多个零售渠道。

　　中国消费品牌争相出海，Babycare的故事是大潮中的一个侧影。李阔认为，中国品牌都有出得去的机会，因为从供给充分性来看，“这个世纪一定属于中国”。但其中的变量在于决心和耐心。清空自我、理解当地的风土人情和商业节奏，是他最新悟到的事情。

　　这是36氪与李阔的第二次长谈。与三年前对照，他当时的很多思考被验证正确，也一以贯之地执行到今天。比如全品类战略，也比如关于产品的“三个真理时刻”（即用户在媒介信息中挑选产品、拆开产品包装、第二次购买的时刻），如今依然是Babycare在日本市场不投放、不营销，却进展不错的底气。

　　但与三年前不同，李阔展现出一种对自我惯性的“克制”——克制规模追求，说服自己接受两位数的生意增速，因为“这才是正确的节奏”；克制对海外市场的无效“激情”，更多谈论战略模型在风土人文面前的局限性；也克制自己在组织中的不可或缺性，学会退后，引导最该说出答案的人做决策。

　　创始人变化的背后，是Babycare长到了一个新阶段。2021年起，这家公司初步完成了创业之初就设定的全品类扩张战略，也度过了“从0到10”的高速增长期。在“从10到100”的大航海阶段，我们和李阔聊了聊海外市场、第二曲线、人群拓展，以及这一切的基石——组织力。

　　李阔：我6月份基本在外边的时间多一点，上周去了罗技、喜利得、昂跑等等。瑞士很讲究创新，但它的创新跟美国、中国完全不一样。他们定战略没那么激进，从创始人到员工都是比较peace的状态，会让你觉得“人间挺美好的”。那边的风土人情和人生观，就是时间节奏会更长期一些。

　　李阔：肯定不直接相关，因为这是我上课的课程。但对于从风土人情来了解消费，帮助还挺大的。以前我们觉得欧洲是一个整体，但可能同一个国家的德语区和法语区消费习惯都完全不同。你也能看到一片土地上的政治制度跟品牌、商业之间的关系，对一些事情的理解会更深。

　　李阔：海外战略对我们来说就像“一级火箭”和“二级火箭”，要不要做是确定性的。至于有没有某个时间点决定大举去做，我的理解还是偏渐进式。特别出去看一圈后，更加觉得你要尊重规律、尊重当地的节奏。

　　其实很多创始人会犯一个错误，把中国节奏带到海外去，可是这里边存在“时差”。这一两年我们的海外可能走得没那么快，但拿到的业绩表现印证了一些判断。

　　李阔：比如我们在中东开了4家店，当地人还是非常喜欢我们的产品。在日本，我们的湿巾已经在8000多家门店卖。

　　李阔：对母婴产品来说，日本是“心智高地”，它的商业结构、面对的竞争对手都更“高级”。我们想找一个比较强势的市场，看看产品能不能被当地消费者接受，一旦论证成功，至少说明产品力没有太大问题。如果现在是在印尼市场做出5倍销量，我的成就感好像没有拿下日本市场大。

　　我2022年第一次参加日本母婴行业的一个展会，发现在中国我们所熟识的竞争对手们，其实对我非常了解，包括我什么时候开始创业、多大年纪等等。让竞争对手在意和担心，说明他是认可你的。

　　李阔：不会。日本人很谦逊，见面特别友好，就是鞠躬、表达欢迎等等。但是你通过他们字里行间关注的一些点，包括是不是在意你，就能判断他们对于你进入日本市场是什么看法。

　　李阔：他们算是一个案例，为什么在中国失败？我觉得第一，没有为当地市场做研发。第二，没有利用或尊重当地市场的速度，中国经历了快速的渠道变化，他们没跟上。反推过来，如果我们去其他国家后总想按中国的快节奏去速战速决，本身也是错误。第三，组织保障里面没有给当地足够的决策权限，很多品牌的基本决策也需要global去做，效率会很慢。

　　李阔：惊喜的是当地消费者、渠道对我们品牌的评价，他们表达喜欢会更夸张，而且很多评价是在讨论产品而非价格。

　　总体上，速度不如我预期。我跟合作伙伴开过几次会，发现日本人做事会拿出一个表格，把小数点后面两位的数据变化跟你讲得特别清楚，但那个完全不是我的节奏。我甚至觉得那个会我参不参加没有任何必要，但这就是他们做事的节奏，我要尊重。

　　李阔：我自己在“天神交战”。可能上一秒很激情，一定要大干一场，尤其当业务表现没那么好的时候。但回归本质，我又觉得要尊重当地的时间节奏，快一点、慢一点都会出问题。所以我一方面会有冲动，另一方面“克制”得也比较快。

　　李阔：对，包括什么美国业务、欧洲业务这些。特别是最近跑完一圈之后，我理性来看这个事情，会知道什么节奏才合适。

　　李阔：我们之前想把欧洲业务也启动，搭了个小团队。后来发现欧洲的市场分布太割裂，运营效率上很难，所以把它关停了。很多中国品牌这几年在“激情出海”，好像一声令下就出去。这里面有一些成功者，但其实是更多失败者没被看到。

　　李阔：日本、中东、美国，这三个算是比较重点的。时间上，我们先启动的是日本，再是中东，然后是美国。难度系数上，我觉得美国最难，它是个单一大市场，渠道的话语权是超越品牌的。但对于这件事能不能做成，我的答案是确定的。

　　李阔：非常感兴趣。但日本的社会发展是在一个相对封闭的市场里进行的，它的商业也延续多年，所以背后有很多资本上的故事，渠道商和品牌方之间的利益关系非常深，甚至有些交叉持股。

　　李阔：我们还是创造不一样的商业价值。渠道期待变化，原来那些品牌带来的变化有限，而我们属于“外来物种”。

　　渠道商当时挑的第一个产品是宝宝学步防摔枕，这个东西日本也有，但很多年没有设计上的升级，我们把它的材料、使用体验、颜值都做了升级，所以马上就被看中。水杯也是，日本原来的水杯设计风格偏简单单调，我们的水杯有点萌趣。渠道商看到我们的产品画册会觉得很幸福。

　　李阔：他们问的比较多的问题，是品牌建设的投入，希望我们投入更多。商务合作条款、利润分配这些都比较常规，我们有信心满足跟其他品牌一样的条件。

　　李阔：说实话，我的理解不太一样。很多中国企业出海是非常传统的消费品打法——进入一个目标市场，先买一些媒体造势，然后撬动渠道的合作。这不能说错，但商业效率其实不高。

　　我的思路跟Babycare在国内的发展一样，要靠相对硬核的产品转起来。我们上次聊过“三个真理时刻”，产品摆在货架上，如果第一个真理时刻起作用，消费者看到的第一眼感兴趣、能购买，口碑和生意就会跑起来。

　　李阔：我当时表达说，会根据我们的运营节奏和品牌发展阶段，有一定的营销比例。我觉得这也是合理的。

　　李阔：我非常尊重渠道的判断，在那边我们不是自建渠道，跟中国的生意完全不同。他们对湿巾、水杯感兴趣，那就可以先合作小火箭视频解说大全最新，双方建立“人文信任”之后，很多生意自然会生长出来。

　　李阔：目前没有这样的考量。其实我觉得到一个新兴市场，借助当地合作伙伴的资源，效率是最高的。自建渠道在理论上可行，但管理半径很难覆盖，运营效率会低。尤其日本是一个零售业态高度发达的市场。

　　李阔：因为我们在中国跑的模式，就是两者都有。我对线下的理解是，你有拿人群拿流量的能力，我就跟你合作。

　　李阔：我们有一个业务负责人，平时会中国跟日本两地跑。大方向对齐之后，业务团队的决策权限其实挺高的。

　　李阔：经历过中国渠道的多次变化后，我对一些事情更审慎。现在进入任何市场，我首先让自己躬身入局。所以看到日本渠道的节奏、瑞士那些公司的状态，我会欣赏他们。因为有欣赏，才会更理解，这是挺大的转变。

　　第二曲线氪：你们办公室挂的条幅里有6个2025～2027年的重点战役，比如品类之战、渠道之战、人群之战，其中最重要的是什么？

　　36氪：上次聊的时候，你回顾了过去发展的重要节点，当时是沿着品类拓展路线展开。接下来，Babycare的重要里程碑会在什么维度发生？

　　另一个话题可能是不同国家的商业打法。我们总体上是全品类、一站式模式，这是我们的A，但有可能在日本是A1、美国是A2。有没有可能出现B？我觉得存疑，那会对组织要求更高。确定的是，现在再聊到拓品类、产品更迭这些事情，我已经可以非常放心地交给整个组织去做了，拓品类的阶段算是完成了。

　　对，Babycare主品牌目前的生意结构不会有太大变化，可能是稳定去增长。但如果聊到第二曲线，我觉得应该看向更大的增长期，需要有一些人群的变化。目前小N的人群里，大概60%多还是Babycare的用户，但我定位中，小N应该命中更酷的年轻用户。她们的审美通常更好，有态度，在人群中是意见领袖。如果用一个人代表，我觉得是窦靖童。

　　这个过程应该是比较快的。其实母婴用品里该拓的品类，我们已经差不多拓完了。像湿巾、柔巾、纸巾这些快消品，我觉得未来成长破圈的可能性还是非常大，因为我们发现很多用户是整个家庭都在用。一旦你跳出母婴，这种快消品的市场非常大，所以现在也很难说小N是第二曲线，还是纸巾这些品类会是第二曲线氪：现在能看到一些苗头吗？

　　李阔：母婴品牌的定义不会变。我觉得对消费品来说，定义是什么和它最终形成的销售之间的关联，并不具有绝对性。但我们核心人群还是母婴人群，只是泛母婴的占比可能会每年往上增长一些。

　　李阔：其实我每天都焦虑，但也没啥焦虑的，如果你能更接受两位数的增长，其实按部就班做事情就行了。

　　李阔：按照我以前的性格是不满意。但现在我对这件事的理解，每年恒定的增长也不错。因为企业发展就是会经历“0-1”、“1-10”的阶段，从2021年之后，我们进入“10-100”的阶段，原来的高速增长变成稳定增长。行稳致远，是我现在的预期。我现在每个月跟很多用户、联营店店长聊天，能得到很多正反馈，这种谈话带来的情绪上的满足比那个数字更重要。

　　李阔：这跟我们上次聊的话题一样。上次我的回答是，一个好的战略就像硬币，它的另一面也是好战略。只是全品类更适合我的能力和我对行业的理解。垂直品类或许也可以做大，也是一种可能性。

　　这事其实很难，因为你要克制你的心性。但这个坎如果跨不过去，组织是没法成长的，会停滞到某个规模。一旦跨过去，流程机制会沉淀下来，组织的判断会越来越接近创始人的判断。

　　李阔：我想想怎么来评估“年轻人”。它当然意味着青春、热血、激情，但我觉得更重要的是有改变世界的冲动和使命感，年轻人是不封闭、对世界充满好奇的。我们很多时候招高管，就看他有没有所谓的“少年气”。

　　李阔：“少年气”不一定是年龄。我们很多高管比我大5岁、10岁，但你跟他聊事情，发现他两眼其实是有光的，就是不官僚、不封闭、不自负。当然这种人招多了，组织上或许会出现一些问题，比如大开大合的决策。这又回到决策机制上，其实大家的多元思路碰到一起，不断推演的过程中会形成相对温和、符合客观规律的结论。

　　李阔：这个我还挺想分享一下。现在无论再忙，我每天会给自己1～2个小时放空的时间。我大概率是一个“I人”，在一些场合会被迫变得“E”一点，但很多时候嘴在动、脑子没有在动，这种社交对我来说并不高效。

　　李阔：原来我对业务的理解是，一定要找到或者我变成乔布斯、马斯克这种人，但这个世界上有另一种类型的企业，它没有乔布斯和马斯克，也能发展得很好，这才是体系的价值。

　　李阔：如果认知没想在前面，所有的行为就会跟不上。每个人对商业、人生的理解不太一样，有些人是怡然自得的，在这个时代成功，也许不去想下一个时代的事了。但我倾向于走得更长远。